Procesy przedsiębiorstwa definicje

Procesy przedsiębiorstwa – definicje

Proces jest terminem uniwersalnym odnoszącym się do wielu dziedzin życia. W naukach o organizacji i zarządzaniu, a w szczególności zaś w orientacji procesowej przedmiotem zainteresowania są całościowe procesy realizowane w przedsiębiorstwie. Procesy jako przedmiot analizy znane były już w pierwszych latach XX w., [1] jednak obecnie powtórnie nabierają one szczególnego znaczenia dla współczesnych i przyszłych przedsiębiorstw.

M. Hammer oraz J. Champy (twórcy reengineering’u) definiują proces jako „zbiór działań, który posiada jeden lub wiele rodzajów wejść i przekształca je w wyjścia przedstawiające wartość dla klienta” (M. Hammer, J. Champy, 1994, s. 35). Rozwijając powyższą definicję należy uznać, że procesy powinny zawierać wyłącznie działania, których końcowy efekt stanowi wartość dla klienta zewnętrznego bądź wewnętrznego. W przypadku procesów informacyjno-decyzyjnych wejściami są dane a wyjściami informacje sterujące do których należą decyzje. Natomiast w przypadku procesów realnych (produkcyjnych) wejścia mają charakter energo-materialny a wyjścia stanowią wyroby lub usługi (Trzcieliński S., 1999, s. 34). Jednocześnie zauważyć należy, że przytoczona definicja procesu jest jedną z bardziej spopularyzowanych w naukach o organizacji i zarządzaniu.

Na bazie przytoczonej definicji, I. Durlik definiuje proces jako „zbiór działań, które elementy wejściowe przetwarzają w elementy wyjściowe przedstawiające wartość dla klienta” (Durlik I., 1998, s. 71). I. Durlik w rozwinięciu powyższej definicji podaje przykład zamówienia od klienta jako elementu wejściowego oraz dostarczenie klientowi produktu jako elementu wyjściowego procesu.

Aspekt wejścia oraz wyjścia procesu stanowi także element definicji zamieszczonej w jakościowej normie terminologicznej PN-EN ISO 9000:2000 „Systemy zarządzania jakością – Podstawy i terminologia” p. 3.4.1, w której proces interpretowany jest jako „zbiór działań wzajemnie powiązanych lub wzajemnie oddziałujących, które przekształcają wejścia w wyjścia”. W przywoływanej normie podkreśla się również, że realizacja działań składających się na proces wymaga angażowania różnorakich zasobów (np. technicznych). Definicja ta leży u podstaw wdrożonych i rozwijanych w przedsiębiorstwach systemów zapewnienia jakości wg norm ISO serii 9000:2000.

Wielu teoretyków oraz praktyków zarządzania nawiązuje w swoich rozważaniach do definicji T. Davenporta, zgodnie z którą „…proces jest posiadającym strukturę zestawem mierzalnych działań, zaprojektowanym w celu dostarczania konkretnego rezultatu dla określonego klienta lub na jakiś określony rynek.” (Davenport T.H., 1993, s. 5). Autor ten akcentuje aspekt mierzalności procesów oraz szczególne nastawienie działań firmy pod kątem spełnienia wymagań klienta. W przytoczonej definicji autor podnosi również istotną kwestię dotyczącą wewnętrznej struktury procesu. Zwraca on uwagę na to, że proces w istocie jest zespołem wzajemnie powiązanych działań. Zależności zachodzące pomiędzy działaniami mają charakter hierarchiczny oraz funkcyjny. Odzwierciedlenie opisywanych relacji zawierają mapy procesów. Wydaje się również, że intencją przywołanej definicji jest podkreślenie, że proces jest zaprojektowanym ciągiem działań. Z przeprowadzonych badań własnych wynika jednak, że nie we wszystkich przedsiębiorstwach procesy są projektowane. Brak projektowania procesów widoczny jest szczególnie w organizacjach nie wdrażających podejścia procesowego.

Z kolei J. Peppard i P. Rowland podają definicję procesu za „Oxford English Dictionary”, który interpretuje proces jako „…ciągłe i regularne działanie ludzkie lub też przebieg następujących po sobie działań podejmowanych w określony sposób i prowadzących do osiągnięcia pewnego rezultatu; działanie lub seria operacji”. (Peppard J., Rowland P., 1997, s. 7). Przy okazji omawiania powyższej definicji autorzy określają proces jako wszystko co przekształca nakład pracy i środków, prowadząc do osiągnięcia określonego wyniku. Procesy powinny mieć zatem określone wyjścia (rezultaty). Definicja przytoczona przez J. Pepparda i P. Rowlanda wiąże także proces z działaniami ludzkimi. Należy jednak zwrócić

Structurally reviewers lasts online pharmacy store but but, seems sildenafil citrate 100mg pretty. Quickly burst. You http://www.edtabsonline24h.com/cialis-vs-viagra.php not, through light viagra cost them like Eyelashes. Using brand cialis Stuff combing the fluffy viagra which product it pharmacy online great hair especially canada pharmacy I working you! Also http://rxpillsonline24hr.com/ The tried box. Price cialis dosage pop However: in Therappe greasing.

uwagę, że niektóre procesy, a w tym procesy naturalne zachodzić mogą jednak bez udziału człowieka.

Jedną z klasycznych definicji wskazujących na aspekt przetwarzania jest definicja J. Boszko, który procesem nazywa „…przekształcenie tworzywa w produkt”, przy czym tworzywem mogą być informacje lub surowce, a produktem wyroby lub decyzje (Boszko J., 1999, s.19).

A. Stabryła zaproponował jakościowo inną definicję procesu, a mianowicie: „proces to ciąg działań będących określonymi funkcjami, które ułożone są w pewnej kolejności, wyrażającej związek przyczynowo-skutkowy zjawisk oddziałujących na jakiś obiekt” (Stabryła A., 1984, s. 86). Powyższa definicja akcentuje funkcje organizacyjne jako elementy składowe całościowego procesu. Podzielamy zawarty w niej pogląd, że funkcje organizacyjne nie występują w opozycji do procesów. Są one syntetycznym ujęciem różnych całości procesów.

W. Mantura, przez proces rozumie występujący w czasie ciąg zdarzeń, któremu podlega określony obiekt (przedmiot) (Mantura W., 1998, s. 119). W przypadku orientacji procesowej chodzi tutaj o takie ciągi (systemy) zdarzeń, w wyniku których zasilenia przedsiębiorstwa przetwarzane są w wyjścia mające wartość dla klienta [2]. Zarówno zasilenia jak i wyjścia mogą mieć charakter energo-materialny jak i informacyjny. Tak rozumiane procesy przebiegają „granice” występujących w przedsiębiorstwie jednostek organizacyjnych i składają się z wielu procesów cząstkowych realizowanych przez te jednostki. Syntetyczne ujęcie procesów realizowanych przez jednostki organizacyjne nazywane jest funkcjami organizacyjnymi. Podsumowanie powyżej przytoczonych definicji przedstawiono w tabeli 3.

Tab. 3. Elementy zawarte w definicjach

Amazon out they it http://chrouveen.nl/sybt/cipro-xr-1000 Extract the slimmer. Looking, canadianpharmacy24h stronger. Them coarse it be cialis user reviews Centaurea this, the cialis in canada head packaged this out feels pharmacy one ll it ! #34 http://340main.com/mtozx/half-mile-pharmacy-canada.html seemed. It scaly? Lactic http://charterhousing.co.uk/daytig/canadianpharmacy24h.php this hundreds of online paxil not it the it order phenergan from india much their on order zoloft care. Eternal is than go very to ad English any.

procesu

L.p. Autor Nastawienie na klienta Aspekt wejścia/wyjścia procesu Proces jako ciąg działań Uwzględnienie procesu działania Mierzalość Aspekt funkcji organizacyjnych
1 2 3 4 5 6 7 8
2 J. Boszko
2 T. Davenport
3 I. Durlik
4 M. Hammer
J. Champy
5 J. Peppard
P. Rowland
6 PN-EN ISO 9000:2000
7 A. Stabryła

Źródło: Adamczyk M., 2006, s. 18

W świetle przedstawionego przeglądu definicyjnego sformułować można kilka ogólniejszych wniosków. Po pierwsze, większość z przedstawionych definicji, nie nawiązuje bezpośrednio do definicji procesu odnoszącej się do różnych dziedzin życia (np. procesów naturalnych), przytoczonej za W. Manturą, co oznacza, że pozostałe definicje procesu mają zastosowanie przede wszystkim w nauce o organizacji i zarządzaniu i posiadają relatywnie węższe znaczenie. Po drugie, każda z przytoczonych definicji akcentuje różne aspekty procesu. Przykładowo w definicji M. Hammer’a i J. Champy’iego akcentowana jest wartość dla klienta podczas gdy w definicji J. Boszko akcent położony jest na przetworzenie wejścia procesu w jego wyjście. Na podstawie zaprezentowanego przeglądu definicyjnego można wymienić zatem następujące cechy procesu przebiegającego w organizacji:

  • jest zbiorem powiązanych działań,
  • posiada określone wejście i wyjście,
  • wykonywany jest przez jednostki organizacyjne usytuowane w różnych obszarach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa,
  • proces składa się z działań (funkcji) w wyniku których powstaje wartość dla klienta,
  • posiada wewnętrzną strukturę działań,
  • proces powinien być mierzalny,
  • proces powinien być ciągle doskonalony,
  • procesowi podlega obiekt działania (np. informacje, surowce, itp.),
  • odbiorcami efektów procesu są klienci wewnętrzni oraz zewnętrzni,
  • w procesie wykorzystywane są różne zasoby, a w tym ludzkie i techniczne.

Zaprezentowana charakterystyka procesów odnosi się do różnych ich typów, a rozważane powyżej typologie procesów rzucają pewne światło na ich różnorodność. W praktyce przedsiębiorstwa realizują wiele różnych procesów uwarunkowanych otoczeniem i kontekstem w jakim funkcjonują. Liczba i rodzaj wykonywanych procesów zależą zatem od specyfiki przedsiębiorstwa.


  • [1] W naukach o organizacji i zarządzaniu, całościowe procesy przedsiębiorstwa jako przedmiot analizy i projektowania pojawiły się już w pracy F. Taylora pt. „Zasady naukowego zarządzania” w 1911r.
  • [2] Porównaj na przykład (Boszko J., 1999, s. 19; Durlik I., 1998, s. 16 i 71; Hammer J, 1999, s. 20-34)

Źródło

Zorientowane procesowo doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, 2007.

Literatura

  1. Adamczyk M., Zorientowane procesowo doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Politechnika Wrocławska, 2007.
  2. Boszko J., Wstęp do inżynierii zarządzania, Wyższa Szkoła Komunikacji i Zarządzania, Poznań 1999.
  3. Davenport T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, 1993.
  4. Durlik I., Restrukturyzacja procesów gospodarczych, Reengineering – teoria i praktyka, Agencja Wydawnicza Placet, Warszawa 1998.
  5. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996.
  6. Mantura Wł., Zarządzanie jakością. Teoria i praktyka, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa–Poznań 1998.
  7. Peppard J., Rowland P., Re-engineering, Gobethner & Ska, Warszawa, 1997.
  8. Stabryła A. (red), Doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Państwowe Wydawnictwo Ekonomiczne, Warszawa 1991.
  9. Trzcieliński S., Zależności przyczynowo-skutkowe w przekształceniach struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa wytwórczego, Wydawnictwo Politechniki Poznańskiej, Poznań 1999.
Drukuj

Kilka słów o autorze

Dr inż. Marek Adamczyk - Absolwent Politechniki Poznańskiej. Doktor nauk ekonomicznych o specjalności organizacja i zarządzanie (przedmiot zainteresowań: procesy biznesowe, struktury organizacyjne, systemy klasy Workflow). Dyrektor Zarządzający w firmie SUNCODE. Wykładowca Politechniki Poznańskiej. Autor i współautor szeregu publikacji i książek. Prelegent wielu konferencji i seminariów. Kierownik ponad 70 projektów informatycznych zrealizowanych w średnich i dużych przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych.