Istota orientacji procesowej

Istota orientacji procesowej

Orientacja procesowa przedsiębiorstwa jest koncepcją znaną wcześniej, ale spopularyzowaną dopiero w latach osiemdziesiątych i dziewięćdziesiątych i mającą duże znaczenie zarówno dla współczesnych firm, jak i przedsiębiorstw przyszłości [1].
Z tego względu zaliczana jest ona do współczesnych koncepcji zarządzania i znajduje szerokie zastosowanie w praktyce. Duże zainteresowanie podejściem procesowym w ośrodkach naukowych oraz w przedsiębiorstwach wynika z jego istoty, polegającej na rozpatrywaniu działań przedsiębiorstwa w perspektywie procesów, po to aby uzyskać ich właściwą płynność w strukturze organizacyjnej, co wymaga efektywnej współpracy jednostek organizacyjnych. Jak twierdzą M. Hammer i J. Champy, to właśnie procesy integrują rozproszone działania (funkcje organizacyjne) w przedsiębiorstwie i decydują o jego sprawności czyli skuteczności i ekonomiczności (Hammer M., Champy J., 1996, s. 40 – 43). W związku z tym zasadna jest również, że orientacja procesowa przedsiębiorstwa sprzyja jego sprawności.

Istotą podejścia procesowego jest postrzeganie działań przedsiębiorstwa poprzez pryzmat realizowanych w nim całościowych procesów. Norma zapewnienia jakości PN-EN ISO 9000:2000 „Systemy zarządzania jakością. Podstawy i terminologia.” podejście procesowe określa jako systematyczną identyfikację i zarządzanie wzajemnie powiązanymi i wzajemnie oddziałującymi procesami (PN-EN ISO 9000:2000, p. 2.4, s. 13) [2].

Orientację procesową (BPO) definiuje także współtwórca koncepcji reengineering’u, M. Hammer, wg którego koncentracja na procesach to „rozpoznanie i nazwanie procesów w przedsiębiorstwie, utrwalenie w świadomości pracowników ich znaczenia, pomiar sprawności procesów oraz ciągłe ich doskonalenie” (Hammer M., 1999, s. 21 – 23). Autor ten prezentuje interesujący pogląd, że „organizacja skoncentrowana na procesach jest upostaciowieniem poglądu, że biznesem zarządza się nie przez zarządzanie budżetami, wydziałami, ludźmi ale przez zarządzanie procesami (Hammer M., 1999, s. 67).

T.H. Davenport uznaje, że przedsiębiorstwo koncentrujące się na procesach to organizacja podkreślająca postrzeganie biznesu przez pryzmat poziomych procesów, które „przecinają” całą organizację i posiadają wejście produktu na początku i wynik oraz klienta na końcu (Davenport T.H., 1993, s. 9).

Pełen opis orientacji procesowej podaje K. McCormack (McCormack K.P, 1999), który na podstawie badań własnych oraz przeglądu definicyjnego określił i usystematyzował elementy orientacji procesowej przedsiębiorstwa. Autor ten wymienia następujące jej komponenty:

  • ujęcie procesowe, które polega na postrzeganiu działań firmy przez pryzmat procesów, w wyniku czego może dojść do zastąpienia kultury autarkicznej jednostek organizacyjnych kulturą ich współpracy;
  • struktura procesowa, która charakteryzuje się zmniejszeniem liczby szczebli hierarchicznych, decentralizacją władzy oraz występowaniem zespołów procesowych i właścicieli procesów;
  • operacje w procesie, których wykonanie jest zadaniem zespołów procesowych i właścicieli procesów;
  • systemy zarządzania procesami i pomiaru ich parametrów (na przykład: czas i koszt realizacji, poziom jakości procesu), mające na celu systematyczne ich doskonalenie;
  • kultura procesowa, która charakteryzuje się współpracą jednostek organizacyjnych zorientowaną na spełnienie potrzeb klienta, sprawną wewnętrzną i zewnętrzną komunikacją, współodpowiedzialnością za wykonywane w ramach zespołów zadania oraz kreatywnością [3].

Przedmiotem zainteresowania koncepcji BPO są zatem całościowe procesy realizowane w każdym przedsiębiorstwie. Warto zauważyć, że w tradycyjnych strukturach występujących w przedsiębiorstwach, całościowe procesy są podzielone na fragmenty (poszczególne funkcje organizacyjne), a każdy lub większość z tych fragmentów realizowana jest przez różne jednostki organizacyjne. W związku z powyższym, klasyczne usprawnianie organizacji polegające na doskonaleniu działań pracowników w obrębie określonej jednostki organizacyjnej nie obejmuje perspektywy całego procesu w którym ta jednostka uczestniczy. W rezultacie pracownicy mogą doskonale wykonywać swoją pracę w ramach własnych obowiązków w swojej jednostce organizacyjnej, a pomimo tego całościowy proces (w którym ta jednostka uczestniczy) może być nieefektywny np. z powodu zbyt długiego (czasochłonnego) przepływu dokumentacji pomiędzy różnymi działami firmy. Za główną przyczynę takiego stanu rzeczy uznawane są problemy koordynacji przepływu procesów pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi (patrz rys. 1). Oznacza to, że przez analizę całościowych procesów przedsiębiorstwa, a następnie dokonanie odpowiednich zmian w procesach i strukturze organizacyjnej możliwe jest zapewnienie efektywniejszej współpracy uczestników organizacji i właściwej płynności procesów pomiędzy różnymi jednostkami organizacyjnymi (np. poprzez wyeliminowanie przestojów czy dublowania działań).

Celem wdrażania podejścia procesowego jest podwyższenie sprawności przedsiębiorstwa, poprzez podwyższenie poziomu sprawności wykonywanych w nim działań. Jest to zatem koncepcja bardzo atrakcyjna z punktu widzenia teorii zarządzania zyskująca coraz większą popularność w praktyce organizacyjnej.

Na podstawie przedstawionych definicji i charakterystyki orientacji procesowej można sformułować kilka ogólniejszych uwag. Po pierwsze, w podejściu procesowym znaczenia nabiera tzw. „pozioma” koordynacja działań przedsiębiorstwa obejmująca wiele różnych jednostek organizacyjnych zaangażowanych w określone procesy. Mechanizm koordynacji, jakim jest nadzór hierarchiczny ulega w tej koncepcji ograniczeniu na rzecz innych form, np. wzajemnego dostosowania czy standaryzacji procesów. Po drugie, zmianie ulega również kultura organizacyjna, która powinna wspierać pracę zespołową zorientowaną na spełnienie potrzeb klienta oraz na osiągnięcie pożądanych wyników. Po trzecie, struktura organizacyjna powinna sprzyjać realizowanym w przedsiębiorstwie procesom. Po czwarte, istotnym elementem służącym rozwijaniu orientacji procesowej jest system mierników, który stanowi podstawę ciągłego doskonalenia procesów


  • [1] Orientacja procesowa podnoszona była w latach osiemdziesiątych w odniesieniu do koncepcji kompleksowego zarządzania jakością (TQM: Total Quality Management), a następnie w odniesieniu do reinżynierii porcesów (BPR: Business Process Reengineering).
  • [2] Przywołane określenie obowiązuje również w najnowszej normie PN-EN ISO 9000:2005, wydanej w Polsce w styczniu 2006r. w angielskiej wersji językowej.
  • [3] Czytelnik może zauważyć, że ujęcie podanych tutaj elementów orientacji procesowej jest inspirowane propozycją K. McCormacka, ale nie stanowi jej wiernego przytoczenia. Nie ze wszystkimi szczegółami tej propozycji autorzy się zgadzają.

Źródło

Adamczyk M., Zorientowane procesowo doskonalenie struktury organizacyjnej przedsiębiorstwa, Politechnika Wrocławska, 2006.

Literatura

  1. Davenport T.H., Process Innovation: Reengineering Work Through Information Technology, Harvard Business School Press, 1993.
  2. Hammer M., Champy J., Reengineering w przedsiębiorstwie, Neumann Management Institute, Warszawa 1996.
  3. PN-EN ISO 9000:2000
  4. Hammer M., Reinżynieria i jej następstwa, Wydawnictwo Naukowe PWN, Warszawa, 1999.
  5. McCormack K.P., Business process orientation: do you have it?, Quality Progress, January 2001.
Drukuj

Kilka słów o autorze

Dr inż. Marek Adamczyk - Absolwent Politechniki Poznańskiej. Doktor nauk ekonomicznych o specjalności organizacja i zarządzanie (przedmiot zainteresowań: procesy biznesowe, struktury organizacyjne, systemy klasy Workflow). Dyrektor Zarządzający w firmie SUNCODE. Wykładowca Politechniki Poznańskiej. Autor i współautor szeregu publikacji i książek. Prelegent wielu konferencji i seminariów. Kierownik ponad 70 projektów informatycznych zrealizowanych w średnich i dużych przedsiębiorstwach krajowych i zagranicznych.

Dodaj Komentarz